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酒业老板必读的30条生存发展定律（据说运用这定律的企业都很牛逼！）
2015-05-16
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当企业按照自己的规模“正推”发展速度时，命运不会改变。当企业按照行业发展速度“倒推”企业发展速度时，命运自然会改变。企业发展速度一定要超越行业发展速度，才可以说处在安全期。

当前的酒业环境下，无论酒企老板还是酒商老板，首要职责是对一些新模式、新技术保持敏感性，并在充分研讨之后，决定如何推进。只有提前试水，才能在潮流推进的时候“乘风破浪”。



中国酒业的格局从未向今天这样集中过，一个区域市场上，虽然依旧充斥着诸多产品，但在烟酒店货架上，包装上来不及落灰尘的产品就那么几种，这说明畅销产品趋于集中，而产品产品集中的背后就是整个行业乃至产业的集中。

在行业走向集中的过程中，企业只有三条出路：第一，成为行业龙头，整合其他企业；第二，做到一定规模，把企业卖给龙头企业；第三，自然死亡。



每个行业每隔一段时间必然出现一次战略转折点，弱势企业改变命运的机会就在于战略转折点。对于白酒行业而言，当前就是这个重要的战略转折点。中小酒企、中小酒商可以换一个角度思考：传统大企业的规模优势是什么？这将成为中小企业突围的切点。举个例子，传统大商凭借资金实力和渠道资源经营上百种产品，而这些资源又将产品顺利地分销变现，于是规模越做越大。但如今，规模是一种负担，对于中小酒商而言，一款单品做到极致是不错的选择。



中国市场每隔3～4年就发生一次质的变化，酒业的更迭虽没这么频繁，可一旦变化影响却如此之久。环境变了，一切都得变。以前成功的营销模式在新环境下可能失效。因此，对于酒业营销人员来说，如果每隔3～4年不做一次主动的自我调整，就会在市场的压力下被迫调整。



企业的快速发展不是销量的简单增加，而是成功模式的复制。史玉柱重出江湖做脑白金时，其资本只够做一个县。当在一个县找到模式后，就资本实力和人员就足以复制第二个县。前两个县积累的资本和人力资源就足以复制第3～4个县，然后复制第5～8个县，如此以指数级发展。如今酒业充满新技术、新模式，同样道理，充分探讨后确定的模式可以将其在一个较小的范围内应用，不断完善后进行复制。



要使一杯水有足够的甜度应加入足够的糖，要启动市场就要有足够的投入。有些企业在做市场舍不得投入，或者没有信心不敢投入，总是采取不断“试探”的方式小额投入，其结果是钱没少花而效果不佳。



企业的快速发展能够“一俊遮百丑”，快速发展能够弥补企业的劣势。快速发展能够快速培养人才，因为发展能够让员工更加自信，因为快速发展使个人的能力能够得到快速张扬。因此，在快速发展的企业，普通人被当作优秀人才用。在没有发展的企业，优秀人才被当作普通人用。



黑马通常产生于高度分散行业，已经实现了寡头垄断的市场高集中度行业很难出现黑马。 黑马通常是寻找到了一个分众市场。因为黑马只有占领了消费者的心智才能占领市场，而分众市场的位置可能还没有被强势企业占领。 酒业调整的这两年中，出现了一些黑马酒企，他们中以区域和地产品牌为主，几乎均是通过“高举高打”的方式在短时间内获得了品牌知名度和市场占有率，不夸张地说，这是“用钱砸出来的”，如何持续获得品牌美誉度和消费者的忠诚度是酒业黑马应该思考的重要问题。



成功的企业不是没有问题，但成功使问题显得并不突出。老板固然要解决问题，但只要没有发现市场机会，问题就会越积越多，甚至永远无法解决。发现了机会，问题可能就解决了。



酒业老板不要指望中层管理人员发现市场的本质，不要指望基层业务员发展藏于现象中的规律，甚至不要指望营销专家的调研发现客户的真实需要。一个企业需要老板站在企业全局的角度去研究市场，因此，老板“深潜市场”是其他人不可替代的工作。酒业老板下市场的次数不宜太频繁，耽误战略决策；下市场的声势不宜浩大，影响了解真实情况。



机会总是存在的，关键是我们是否有认知机会的思维方式。因为大家已经认识到的机会已经不再是机会，因此，机会总是源于大众认知的盲区和边缘。当大家都认为光瓶酒有机会时，有人从定制酒那里发现了机会，将“小米模式”应用于定制酒的运营中，于是，定制酒大有可为。



已经被发现的蓝海不再是蓝海，大家公认的机会不再是机会。一旦有人抓住机会取得了成功，后来者就没有了机会。静静地看，悄悄地学，默默地做，就对了！



行业调整倒逼着酒企高层、酒商老板走进一线，调研市场，但拿着事先设计好的问卷做市场调研，最多只能证实自己对机会的判断是否正确，通常难以发现新的机会。发现市场机会通常不靠调研，而靠市场洞察。洞察就是通过现象发现本质，看见别人想不到的东西。



但凡净化的行业，基本上都是寡头垄断或独家垄断的行业；而那些已经净化的行业，都曾经不同程度地混乱过。最后的成功者就是在混乱的市场抓住了机会，最终脱颖而出。当市场相对净化后，后来者就基本没有翻盘的机会了。面对混乱的市场，普通企业看到的是“混水摸鱼”的机会，优秀企业看到的是“一统江山”的机会。在产业集中过程中，必然出现以置对手于死地的价格战以及并购战，从而把市场混乱者彻底清理出局，最终实现寡头垄断的行业格局。



成功的战术往往不是上层管理者在办公室想出来的，而是一线营销人员为了“生存”而应变出来的。成功的战术往往并没有列出公司的“营销计划”，完全有可能是基层营销人的灵机一动。但是，“深入一线”与“到一线视察”不同，只有“深入一线”才有可能发现在办公室制订的战略多么可笑，只有“深入一线”才可能发现曾经有多少行之有效的战术没有被发现。



战略如果没有落地，就只是理想而已。营销总监既不是企业的决策者，也不是一线的操作者。营销老总的职责是在战略与战术之间建立一种关联，即将长期的战略与每天的日常工作之间联结起来，让战略落地，让每天的工作都成为战略的一部分。



对那些规模不大的中小企业来说，到处是短板，此时需要用自己的“长板”去冲击对手的“短板”，因此，弱势企业需要把自己的优势发挥到极致，即所谓的“优势效应”。对于优势企业来说，自己的“短板”就是对手的机会，因此要千方百计地堵短板。随着企业的成长，要逐步从发挥“优势效应”到关注“短板效应”。中小酒企的“长板”是地缘优势和人员优势，这也正是大酒企的“短板”。



只有让对手望而生畏、高不可攀，才能使竞争变得简单，让对手不敢“拿鸡蛋碰石头”。要知道，“大鸡蛋”也碰不过“小石头”。中小酒企同样可以让强大的对手望而生畏，最有效的办法就是在相对小的区域内取得绝对优势，建立根据地市场。强龙难压地头蛇，说的就是这个道理。



短期的销量上升并不一定总是好事，销量上升或许隐藏着企业危机。

产品从企业出库后，既可能库存于经销商、终端的仓库里，也可能陈列于经销商的货架上。只有消费者购买的销量才是真正的销量，才是从商品到货币的“惊险一跳”。酒企看到的多是毛销量，毛销量＝净销量＋存销量。老板应该关注的是净销量，但却总是被毛销量蒙住自己的眼睛。



要想做出销量，首先必须想明白两个道理：第一，未来的销量增长空间在哪里，只有找到未来的销量增长空间，才知道在什么地方去寻找销量。第二，哪些工作能够产生销量，特别是能够产生持续的销量。对于酒商而言，扩张销售区域和扩大消费人群都是产生销量的方式，如果借助微信、微博等方式实现快速、有效传播，那就是事半功倍！



销量当然很重要，没有销量，营销总监的位置就坐不稳。但是，如果每天每个月都想着完成当月销量，总有一天位置会坐不稳。



销量与营销工作之间存在着严重的“时间滞后”关系，当月销量大并不意味着当月工作做得好，因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。销量的载体是市场基本面的改善，市场基本面的改善需要业务员工作的积累。业务员当月的工作绩效，可能只有在积累到三个月以后才能体现出来。在这里，小编要替酒业的职业经理人们跟老板说句话：“销量增长需要一定的周期，对销量逼的太紧伤害的不仅是职业经理人本身，还有酒商和市场秩序。”



“该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化，程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程中的随意性，实行“法治”而不是“人治”。“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行，比没有制度对企业管理的危害更大。“做到的要见到”的涵义是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。



企业发展的初级阶段靠技巧与谋略，技巧与谋略靠的是聪明与悟性。企业达到一定规模时靠管理，管理靠的是专业。策划也许能改变企业的现状，但无法改变企业的命运。一个创意、一个点子、一项营销策略可能足以使企业脱颖而出，但是，要巩固营销成果则需要高效的营销管理。



如果要求业务员做的事，业务员没有做或做得不好，最好不要怪罪业务员，那一定是绩效考核出了问题。绩效考核实际上已经了告诉业务员“该做什么，不该做什么”。凡是所有人都已经做到的事就不要考核，如果企业还在考勤，那一定是有人迟到早退。凡是公司希望业务员做而大家都做得不好的，则要加强考核。如此说来，依据现状，酒企应该考核业务员的服务意识，酒商则要考核业务员开拓新网点的能力。


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