中国医院绩效改革研究院名誉院长、清华大学医院管理研究院常务副院长张宗久基于翔实的数据分享了国家推进绩效考核对三级公立医院能力提升带来的显著成效。他还对当前三级公立医院高质量发展面临的困境做了解析。一是三级公立医院发展不平衡、不充分的问题较为突出，东部医院和中西部医院差距较大，绩效考核排名前200位的医院分布不够均衡；二是住院患者跨省异地就医现象仍然存在，受疫情影响，部分地区患者流动性降低，但长远来看，仍旧要建立相关保障政策；三是医院内部科学管理水平有待进一步提升，要重视经济运行的平稳性；四是医院信息化建设水平有待提升，要进一步加强大型设备使用、管理，不断提高临床合理用药水平。

他特别强调，在患者满意度不断提升的同时，未来医院要更加重视医务人员满意度的提升。要建立现代医院管理薪酬制度，进一步降低医务人员超强工作负荷，改善工作环境。“重点是要落实医务人员的薪酬制度改革、职称制度改革政策和相关举措。”

海南省卫生健康委副主任、国家卫生健康委卫生发展研究中心副主任张毓辉从新体系、新趋势、新效能、新动力、新文化等方面分析了公立医院高质量发展政策。他表示，当前ZF对公立医院的财政投入低于医院总收入的10%，医院人员工资、公共卫生和价格成本等政策性亏损普遍存在，需要“交叉补贴”，这种局面不改变，公立医院将很难在新体系建设中发挥应有的作用。

深化医疗服务价格改革和医保支付方式改革等，成为激活公立医院高质量发展新动力的关键。张毓辉认为，如何确定科学合理的支付价格、设计科学合理的支付方式，是其中的核心。

提升新效能，张毓辉建议政策层面推动把成本核算作为医疗服务提供中医院关注的头等要素，因为成本是精细管理和价格谈判的基础。“目前成本核算已深入到科室层面，未来要进一步深入到疾病和定价单元。”

引领新趋势，重点是坚持创新驱动发展，在学科、技术、服务等方面加强创新，塑造医院发展新优势。张毓辉认为，创新驱动发展，关键是要明确资金来源，因为基本医疗保险提供的支持将十分有限。未来，商保或将成为公立医院引领新趋势的资金来源，这意味着政策要做好公立医院提供多元化服务的安排。

建设新文化，要倡导以患者为中心的理念，关爱医务人员，这也需要相应的政策支持和物质基础。

北京大学第三医院dwSJ金昌晓分享了医院在绩效考核和分配实践、学科能力建设、医疗质量管理体系建设、信息化建设、资源和成本控制等方面的探索。

北医三院绩效考核的基本思路是院科两级分层核算与考核，以质量安全为核心，以工作量为基础，提高效率，控制成本。指标体系中，与质量安全和效率效益相关的指标占到60%，教学科研各占15%，服务态度、满意度占10%。金昌晓还分析了院科两级具体的考核办法。

高质量发展的核心是学科能力建设。北医三院学科建设从2010年至今经历了学科专科化、松散学科群、多学科协作和学科集群“中心化”发展几个阶段。当前医院正在探索学科群联动发展模式，目前已建成生殖医学、心血管慢病管理与康复、血管神经病学、脊柱相关疾病、肿瘤细胞治疗等学科群。“学科群建设通过优势引领、学科交叉，带动一批关联学科的发展，极大地促进了临床能力的提升。”金昌晓说。

此外，北医三院通过诊疗规范体系建设、院内会诊与协同、全院日间手术推广、多层次药学服务、护理质量管理、全面预算绩效管理、成本管理等，构建了完善的医疗质量管理体系，取得显著成效。

单病种质控是促进医疗质量精细化管理的有效方法。四川大学华西医院院长李为民介绍了医院以单病种精细化管理为抓手全面提升医院质量安全效率的经验。

目前，华西医院从八个层面构建了单病种精细化管理体系：

一是单病种新技术管理，医院鼓励针对每个病种的亚专业开展新技术，进一步提高医疗水平；

二是单病种病例组合指数（CMI）管理，医院制定单病种CMI目标值，并每月考评至每位主诊医师；

三是单病种平均住院日管理，以近3年某单病种平均住院日为目标值，考评到每个临床科室及医疗组；

四是单病种临床路径管理，以单病种为单元，指南、共识为基础，结合本地区、本医院具体情况制定单病种临床路径；

五是单病种药占比/材占比管理，以单病种临床路径为抓手，规范单病种治疗药品、高值耗材使用；

六是单病种死亡率、31天再入院率管理，加强病种过程管理质量管理下，以降低死亡率、提高治愈率为目标，确保单病种的治疗效果；

七是单病种全程管理，实现从体检、门诊、住院到康复的单病种全程管理，提升患者满意度；

八是单病种数量及手术量管理，通过增加目标病种的收治数量，扩大病种诊疗服务范围，提升学科整体医疗水平。

医院开展质控工作有两项指标，质控类指标与资源消耗类指标，华西医院单病种精细化管理真正做到了医疗质量持续改进、医疗资源有效利用。

创新一直以来都是浙江大学医学院附属邵逸夫医院的一大标签，该院院长蔡秀军从国际化、精细化、智慧化、微创化等方面分享了创新驱动医院高质量发展的经验。

国内首家实行委员会制度、首家设立入院准备中心、国内首推Attending负责制、国内首推“一人一诊室”、率先提出“无痛医院”理念、国内首推门诊病历档案……一系列创新机制的建立，构筑了邵逸夫医院的创新底色。

2014年，邵逸夫医院启动“未来医院”建设，此后，医院通过“互联网+”覆盖院前-院中-院后全流程、智慧药师、智慧病房、智慧更衣柜、互联网医院、区块链技术创新应用、人工智能技术应用等创新举措，构建起领先全国的智慧医院体系。

作为一家建院不足30年的年轻医院，邵逸夫医院践行着错位发展、精准微创、问题导向、交叉融合的十六字方针，这构成了医院的发展特色与核心竞争力。蔡秀军以肝脏外科器械及技术研究、腹腔镜刮吸解剖法断肝术、蔡氏ALPPS、空腔脏器吻合支架的研发及术式创建、肠道转流支架的研发及术式创建等特色技术为例，介绍了医院特色发展之路。

华中科技大学同济医学院附属协和医院院长胡豫分析了公立医院高质量发展的背景，并分享了医院践行高质量发展的路径。他表示，微利时代正倒逼医院以高质量发展为目标，走内涵发展道路。武汉协和医院以绩效考核指标体系为导向，补短板、固优势。

医院推出一系列举措，鼓励临床开展新技术新业务：出台《临床新技术新业务管理办法》，每周期扶持新技术100项，孵化原创性成果；鼓励出国学习新技术新业务，鼓励专科放眼全球，紧跟前沿技术，加快转化应用；薪酬分配鼓励技术创新，根据风险技术、难度系数、操作时长，制定3600多项手术项目绩点值，单台手术奖励最高可达1500元。

医院以电子病历为抓手，强化质量管理。升级后的全新的电子病历实现医护一体化诊疗平台、结构化应用体系和全方位业务流程整合，助力病历实时质控、完善手术管理、电子会诊管理、抗菌药物分级管理、临床路径管理。

从外，武汉协和医院还强化诊疗规范，通过全流程监管，严控不合理用药、用耗；创新服务模式，包括加快互联网医院建设、创新远程医疗服务、建设专病中心（胸痛中心、卒中中心、血栓防治中心）；启动薪酬制度改革，全面推进护理绩效考核、医技绩效考核、医师绩效考核。

近年来，中国医科大学附属盛京医院以党建为引领，以建设“系列重点工程”为抓手，推进医院医、教、研、防、管各项事业高质量发展。该院dwSJ赵玉虹重点从院内小绩效撬动大绩效维度介绍了医院相关实践。

盛京医院打破固定薪资+绩效奖金的方案，将绩效奖金细化为学科发展绩效和运营绩效。学科发展绩效是通过科室价值评价和岗位价值评价，确定基础绩效系数，相关价值系数以年为单位做出调整评估；运行绩效则是通过RBRVS和DRG工作量累加工作量点值替换收减支，结合KPI质量考核指标体系，共同达成医院科室的短期目标。
“医院绩效考核融入了国考指标和区域医疗中心建设相关考评战略指标。”赵玉虹说。

盛京医院构建了绩效动态评价体系，以科室价值评价、岗位价值评价、千分制评价体系构建发展绩效和长期目标，以RBRVS体系、DRG管理体系、关键指标考核构建运营绩效，助力提质增效。

最终，盛京医院绩效考核构建了八大导向：强调学科发展绩效激励、强调学科层级管理思维、强调中层干部岗位职责、强调DRG综合管控融入、强调二次分配指导原则、强调关键指标考核引导KPI、强调医院良性运营基石、强调持续深化改革。

刘新民：北大医院外科系统床位数低于内科系统，这样的结构问题，导致绩效考核中与外科相关的指标不占优势，医院通过强化病案首页质量、推进手术分类等进行提升。调整内外科系统床位非常困难，城南院区建成后会有好转。

董蒨：近年来，青岛大学附属医院致力于走出一条特色发展之路。青大附院联合海信研发的计算机辅助手术系统（CAS）已在40余个学科中得以应用，并成功应用全国多家医院；外科团队完成世界上首例5G超远程自主原研机器人辅助腹腔镜手术；探索了5G远程病理诊断、超声诊断、ICU辅助诊察诊断等。

何庆南：绩效国考帮助医院确定了自身功能定位，四级手术、微创、CMI等成为医院重点关注的指标；绩效国考对规范医疗行为意义重大，促进医务人员进行合理诊疗；绩效国考助推医院进行更加合理的资源分配和绩效分配。

陈尔真：一张“试卷”在全国统一考试，会存在地区差异、实力差异带来的成绩差异。绩效国考指标将来应结合地方实际情况进行差异化调整。但不管如何考核，一定要抓好医疗质量和安全，在此基础上做好符合功能定位的工作。

邹晓平：绩效国考指挥棒作用很好，但一套标准有“应试教育”的意味，倒逼医院研究每一个指标，琢磨如何拿到满分。实际上，每家医院应该有自身的特质，相信未来大家一定会以更加理性的态度对待绩效考核。

王荣：排名很重要，但是比排名更重要的是内在的质量建设。当前医院必须要配备使用国谈药物，这会一定程度上提升均次费用，对绩效考核结果产生影响。到底是追求名次，还是医疗质量？大家形成共识，保证质量安全需要我们怎么做就坚决地执行，即使其暂时不利于相关指标。

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