来源：赛柏蓝 特约撰稿：杨秀仁

医药行业财务有很明显的行业特点。行业较为普通存在的问题和现象，如挂靠、倒票、过票，双高销售模式（一般是独家品种），反映在现金管理上就是资金管理难度大，风险大。

表现在资金进、出来源情况比较复杂。有的是私户打进来的，有的是公户来的，有的是商业回款，有的是底价加税款，有的是押金……

这种状况也给一些财务人员混水摸鱼提供了机会。别说老板查不清楚，就是财务人员本身，有时也无法说清来龙去脉；非阳光化的财务资金，票据运作，让一些财务人也借此提高了对公司的议价筹码，进而在一些方面有恃无恐，令集团或上层的管理失灵、失控。

有时，公司实际控制人也投鼠忌器，首鼠两端，无可耐何；再加上财务人员身心压力确实比较大，经常面临来自地税、国税、药监，卫生，工商的各种检查以及内部、外部的各种举报问题。因此，造成财务人员流动频繁。这也加剧了资金的管理风险。

说实话，如果心理素质不好，根本做不了医药财务。总之，企业的经营风险，财务风险是不容小视的，同时也让财务人员如履薄冰，战战惊惊！

企业管理的核心的核心：现金流管理

本人曾经是医药财务人，对此有比较深刻的了解和体会。如何做好现金管理是比较现实紧迫的任务，也是公司老板的痛点。本文通过运用“五有管理法”分析如何加强管理企业的现金，降低经营风险、财务风险和法律风险。希望能对指导医药企业加强现金管理有一定指导意义！

“五有管理法”是指“有目标，有组织，有纪律，有大棒，有文化”。目标决定组织，组织要有纪律，纪律要有监督，前面四有需要信仰、价值观来支撑，就是要有文化。五有管理法是一种做事的思维框架，逻辑向导，行动的指南。

这个方法适用于企业集团化公司管理、单体公司管理以及项目管理的各个层面。但该方法的运用受“有目标”的大小、程度、作用的约束。说白了，对一些无足轻重，微乎其微的小事，没有必要机械，教条，本本化。

我们知道：企业管理的核心是财务管理，财务管理的重心是资金管理，资金管理的核心是“现金流”管理。可见，现金管理对企业管理的重要程度。企业资产负债表中的“货币资金”，通常也统称“现金”，是企业的重要资产。

“货币资金”包括库存现金和银行存款两项内容。公司在填报资产负债表这个项目时，要结合库存现金余额和各银行帐户的余额，加总合计填列。现金是企业资产中流动性最强的资产。

怎么运用“五有管理法”对企业货币资金（以下统称“现金”）进管理？下面我结合“五有管理法”来进行说明。

首先，现金管理也必须要有目标、有组织。

目标是什么？就是现金最基本的作用就是要保证公司正常运营的需求，包括，支付采购款，员工工资，支付差旅，交际费等。理论上现金持有就是要满足企业交易性、预防性、投机性三个需求。实际上公司要在现金持有流动性，安全性和收益性三个方面做出平衡。简单地说，现金管理的目标就是：要保证日常需求，不浪费，安全。

在“现金管理”的这个目标指引下，那么必须要有现金管理的组织。一般来讲，一个公司财务部门至少会设有一个出纳和一个会计两个财务岗位。财务部是一个公司组织架构中的重要组成部分。财务部就是现金管理的组织机构。财务部设置是确保现金管理目标实现的重要组织安排。

出纳是现金日常管理的重要岗位。在财务部这个组织中，有的大公司会设置现金出纳，银行出纳两个岗位。这主要取决于出纳工作的业务量和风险管理考虑。尽管出纳岗位似乎是在财务部中是职级最低的，但这个岗位的实际管理作用却决不容小视。很多大的公司，特别是在一些民营集团公司里，这个岗位往往是由“自己人”，或者是非常可靠的人来担任。不是这个岗位多重要，而是出于现金安全，防范舞弊风险的角度来考虑。

现金管理工作有了目标，有了组织，有了合适的人，其实还不够，也必须建立一套现金管理内部控制制度。没有内控制度，就没有管理。这就是五有管理法中所说的“有纪律”。

现金管理内控制度至少包括以下10个方面内容。

1．出纳岗位职责说明书/出纳岗位工作指导书。指导出纳工作，明确权责。出纳录用，聘任，考核一般如财务负责人一样，由上一级组织管理（如果有上一级组织，没有，则由实际控制人行使管理权）。出纳工作日常具体工作至少做到：现金日清月结，帐实相符；不坐支现金；按照制度流程等相关制度进行日常现金管理监督。

最好在报销制度流程中设计中能确保出纳有一票否决权，意思是说，出纳有权可以依纪依规对现金支出进行否决，或者要求补充证据资料。这一点很重要。出纳不是摆设，不是橡皮图章（有的公司出纳就知道见签字付款，监督职能严重弱化，这与公司的制度设计有关）。

2．资金管理制度。制度中会规定资金管理原则，管理形式（集中管理，还是分级管理），管理方法，包括具体的，如资金集中管理，收支两条线管理，资金使用计划，银行帐户管理开立，使用，注销规定，现金监盘，资金日报表等。

3．各种费用报销制度流程。如，差旅费报销制度，招待费管理办法等。制度中会规定报销范围，报销流程，费用标准，限额等；

4．审批与授权制度规定。规定审批权限，授权范围。

5．不相容岗位职责分离。如印章必须两人分管，支票与印章管理分离，出纳不管帐，出纳不能做银行调节表等。

6．预算管理制度。预算是现金支出的前提条件。没有预算必须走预算外审批程度。全面预算管理是企业管理的最重要的工具，是公司战略目标落地的重要保证。

7．建立财务重要岗位定期轮岗与强制休假制度。这一点也特别重要，会有效地降低舞弊风险，但好多公司不重视，没有形成制度化。制度设计有缺陷，根据舞弊GONE理论，道德风险发生在所难免。

8．建立重大现金事项第一时间报告制度。一定确保现金管理重大事项，让公司高层第一时间知晓，以便采取及时管理措施。

9．建立现金管理分析预测、预警和预案管理制度。比如现金余额占流动负债的比已低于20%了，这说明企业的流动性，偿债能力在下降，财务风险在加大。管理者必须关注，解决现金的流动性问题。如果这个比例远远超过了20%这个比例，就应该考虑其他理财或者投资机会。资金浪费也是犯罪！简单地说，既要保证现金流动性，还要考虑现金的收益性。

10．建立财务人员管理制度，包括系统化垂直领导、聘用，任免，绩效管理、离职交接制度。财务人员离职必须做好交接工作，否则衔接不好，造成无人负责，相互推诿。交接清单必须留人事备案。激励和约束都是必须要有的。财务人员管理不好，资金管理风险会放大。

上面说的是现金管理五有管理法的“有纪律”。当然，公司的管理制度不只这些，上面所列的这些内控制度是针支现金管理中，至少应该有的。是否有纪律是公司财务管理是否规范，是否能保证现金管理目标实现的重要保证。

现金管理也要有大棒。

现金管理中的“有大棒”是指不仅财务内部要有内部稽核制度，而且公司还要建立独立的内部审计制度。定期和不定期地进行内部审计，监督内控制度的执行，对制度有效性，合规性进行评估、优化。实际上内审也是对经营管理者的一种保护，如果长期没有内审，可能会给价值观或信仰不太有，道德观念相对比较淡漠的管理者带来一种舞弊机会

有可能会因内审的缺失害了他们。对于集团化的公司或者类集团化公司的管理，内审一定是必须。牺牲的一点审计管理成本是必须的。有大棒还包括定期请外部审计机构做第三方审计。有时内审是：只缘身在此山……有大棒就是让一些人知道不仅“头上在尺有神灵”，而且“头顶上还有达摩之剑”高悬。当然棒子不是为了打人，是为了治“未罪”！！

“有文化”在现金管理中怎么理解，如何体现？

首先，企业应该有企业文化，即是有正能量的价值观，行为准则。在良好企业文化的熏陶下，员工肯定会受到正能量价值观的影响，从而会使公司的规则制度流程在执行过程中增强有效性和执行力。

现金管理者会千方百计，想方设法，确保现金管理目标实现。而不会出现歪嘴和尚念经现象。无数案例证明，再好的内控制度流程会在恶意串通，内部人控制下，变得脆弱，弱不禁风。管理契约代理制下，企业文化显得尤为重要。

上面的论述是“五有管理法”在现金管理中的运用分析。掌握了这个方法，思路，可以运用于“资产负债表”其他项目的管理。当然也可用于企业管理其他方面，让管理思路、框架、逻辑更全面，更有策略性。希望本文能起到抛砖引玉的作用！

同时，我们也必须意识到，当下企业无法洁身于医药行业的大环境，尽管各种外部环境在不停地变。但通过五有管理法分析建立起来的现金管理内控制度，也会在特殊环境下失灵，但会尽可能地起到降低企业面临的现金管理风险的作用。

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